Als HR de operationele – ad hoc – werkzaamheden kan ontstijgen dan ontstaat nog meer ruimte voor organisatievernieuwing. Dan zullen zelfs reorganisaties zeldzaam kunnen worden. Niet verkeerd als je het mij vraagt. Zo ver is het echter nog niet!
First things first. In veel organisaties is het nog niet altijd duidelijk wat HR doet. Meer samenwerking en transparantie is het devies. De black box van HR moet verdwijnen. Maar hoe dit te doen?
De communicatie vanuit HR naar de organisatie over lopende HR-projecten, van inventarisatie en participatie tot aan het daadwerkelijke resultaat, schiet er door de waan van de dag soms bij in. Dit is zonde omdat HR hierdoor niet altijd wordt begrepen en als beperkt benaderbaar kan worden ervaren. Met als risico dat projecten en vernieuwingen niet optimaal aansluiten op de praktijk. Dit vraagt om een andere aanpak.
Vandaag de dag willen HR-afdelingen steeds vaker op een agile manier gaan werken om innovaties te realiseren. Dit is goed nieuws omdat HR op deze manier toegankelijker wordt. Door teams en afdelingen mee te laten bouwen vanuit cross-functionele teams kan HR nog effectiever en innovatiever worden.
Case closed zou je zeggen. Helaas werkt het in de praktijk niet zo eenvoudig. Dit komt omdat HR ‘locked in’ is in de dagelijkse HR-operatie. Er is in de praktijk vaak te weinig capaciteit voor op agile gebaseerde transformaties. Als gevolg hiervan ontstaan innovaties zoals bijvoorbeeld het scrum werken, veelal zonder samenwerking met HR. Geen probleem op zichzelf maar wel zonde als je je bedenkt dat een dergelijk initiatief met bijvoorbeeld specifieke agile HR ondersteunende arbeidsvoorwaarden, beloning en focus op ontwikkeling organisatiebreed – lees effectiever – had kunnen zijn.
HR heeft vaak, naast een imago-uitdaging, te weinig vernieuwingscapaciteit. Maar wat doet de afdeling HR dan allemaal waardoor er zo weinig tijd voor vernieuwing is?
De kern van de uitdaging is zogezegd dat HR vandaag de dag druk bezig is met allerlei plichten, administratieve handelingen, reorganisaties en escalaties. Bijvoorbeeld van OR-vraagstukken tot aan het betalen van loon, het helpen van managers en het vinden van talent. Maar óók met die ene medewerker die fraude lijkt te hebben gepleegd en de goede naam van de organisatie dreigt te bedoezelen.
Kortom, door de locked-in status van HR is de focus vaak beperkt tot de korte termijn. Hierdoor ontstaat een indirect risico op de lange termijn, namelijk het voortbestaan van jouw organisatie: talent zal zich door een gebrek aan tijdige innovaties sneller laten verleiden om ergens anders te gaan werken.
Door tijdig te starten met op agile gebaseerd samenwerken en in te zetten op het stimuleren van betrokkenheid kan agile zich als een olievlek verder verspreiden. Of juist andersom; door vanuit de HR-afdeling actief te participeren kunnen dergelijke initiatieven naar de rest van de organisatie worden uitgerold.
Op deze manier gaan trots, loyaliteit en het intrinsiek delen van waarden een vast onderdeel uitmaken van de cultuur. Pas dan zullen organisaties echt voorbereid zijn op de toekomst.